集團公司、電廠或電站、項目之間存在的管理脫節(jié)現(xiàn)象。集團公司要的目標是電力項目在概算范圍內(nèi)如期投產(chǎn)，過程管理是項目單位需要上報投資完成情況和形象進度。我清晰記得諸多集團公司的項目投資完成報告有“自年初以來投資完成”字樣，計劃經(jīng)濟的統(tǒng)計報告影子深重。誰來評估和審核項目投資、進度完成情況，按照什么方式評估，基于這些報告需要作出什么樣的分析和決策？事實上往往是統(tǒng)計報告類似于備案報告，沒有人對其負責。

      孟強（河北國華滄東發(fā)電有限責任公司財務(wù)部經(jīng)理） ：基本建設(shè)項目管理工作歷來是管理工作中的重點、難點，項目建設(shè)期間工程建設(shè)過程復(fù)雜，核算工作繁瑣，缺乏制度性固定模式，整個工程建設(shè)期間存在大量不可預(yù)見因素。同時要求財務(wù)人員不僅有會計方面的知識，還需要有對技經(jīng)知識的把握，以及對大量設(shè)備的認知。在傳統(tǒng)的基建管理模式中，財務(wù)、計劃、物資三方管理相對獨立，各項經(jīng)濟指標數(shù)據(jù)繁多、口徑不同，接口間數(shù)據(jù)核對工作繁瑣，工程物資資產(chǎn)的管理存在帳實不符、出入庫管理滯后等現(xiàn)象。合同的付款與投資完成處于事后臺賬式的管理模式，無法與帳務(wù)數(shù)據(jù)掛接；竣工決算的編制任務(wù)繁重，收口工作困難，數(shù)據(jù)核對工作量大等種種共性問題。

      在整個工程管理過程中，計劃、財務(wù)、物資三方業(yè)務(wù)流程相對獨立，未能形成相互關(guān)聯(lián)管理，無法對投資控制形成硬約束，管理過程中無法即時掌控合同與概算的完成情況，如何解決這些問題，規(guī)范和優(yōu)化基建管理流程，是提升基建管理水平的關(guān)鍵所在。

      張靜（北京大唐興竹軟件技術(shù)有限公司CCS實施部經(jīng)理）：雖然還存在不少的問題，但目前電力基建工程項目在項目管理目標和項目管理模式上已經(jīng)發(fā)生了一些變化。大多數(shù)業(yè)主都處于基建項目管理理念及管理模式的艱苦轉(zhuǎn)變進程當中，例如基建工程項目管理已經(jīng)從對結(jié)果的分析管理轉(zhuǎn)移到過程的分析管理上，對財務(wù)投資完成的統(tǒng)計分析轉(zhuǎn)變?yōu)閷Ω髀毮懿块T的投資完成分析和統(tǒng)計，對財務(wù)竣工決算的完成分析轉(zhuǎn)變?yōu)閷Ω髀毮懿块T的竣工決算分析上。面對轉(zhuǎn)型中的電力基建管理，也許我們還需要給予業(yè)主以及相關(guān)的單位一些時間。

效果差強人意，與現(xiàn)實嚴重脫節(jié)：基建MIS遭遇尷尬

      崔育奎（河北國華定州發(fā)電有限責任公司二期籌建處主任助理）：在參與電力基建工程項目管理工作的這些年里，我先后調(diào)研過多家公司的基建MIS軟件。從管理層和決策層的角度來看，我認為這些軟件的功能大同小異，沒有哪家有明顯的優(yōu)勢。從電力領(lǐng)域成功的應(yīng)用案例來看，我所了解到的情況是多個工程使用這類軟件的效果都很不理想。往往是業(yè)主花了不少錢，軟件供應(yīng)商也付出了很大努力，但除了有些軟件在提高工程結(jié)算速度方面也許發(fā)揮了一些作用之外，在質(zhì)量控制、進度控制、安全管理等其它方面作用并不明顯，往往虎頭蛇尾草草收場。為什么會這樣