4.2.4 標桿瞄準——鎖定最佳標桿企業(yè)
　　確定瞄準的具體內容，選擇標桿企業(yè)(或部門)。選擇被瞄準的標桿應遵循兩個原則：具有卓越的業(yè)績；被瞄準領域與本企業(yè)相似。先應在企業(yè)集團內部或是競爭對手中選擇標桿企業(yè)，對標標準要具有可比性和可學性。在進行最佳標桿企業(yè)的選取時，要注意在符合上述條件的前提下，一些企業(yè)仍然不是理想的標桿企業(yè)。

　　比如：不愿共享信息和資料的企業(yè)；沒有數(shù)據(jù)資料或關鍵數(shù)據(jù)資料缺乏的企業(yè)；目標企業(yè)的業(yè)務流程與本組織差異太大的企業(yè)；溝通困難且易引發(fā)爭議的企業(yè)。

　　4.2.5 找出關鍵因素，擬定績效目標，提出績效改進方案
　　找出本企業(yè)與目標企業(yè)差距和制定績效目標時必須對收集的數(shù)據(jù)進行分析，去除客觀條件不同產生的差異部分。比如：經營規(guī)模差異以及由于規(guī)模經濟造成的效率差異；管理哲學與管理觀念上的不同，如對經營職能和集權程度、資源分享程序以及內部控制等的不同而產生的差異；由于經營環(huán)境的不利因素而產生的差異等。進行數(shù)據(jù)分析，找出產生差異的原因，以此制定出合理的績效改進方案。

　　4.2.6 成立專門小組推動績效改進方案的實施
　　小組的主要任務有三個方面：

第一，為績效改進方案的具體執(zhí)行提供指導，確定標桿項目的實施計劃、工作程序和工作范圍；

第二，協(xié)調各部門、各分支機構之間的關系；第三，處理實施過程中的例外事件。

　　對于企業(yè)內部的任何一種變革，都需要消化和理解的過程。當績效目標和改進方案制定出來以后，首先要做的是取得全體執(zhí)行者的充分理解，以形成執(zhí)行的動力。作為一種變革，標桿管理的實施將不可避免地遇到各種困難，這就要求管理者盡可能排除組織內部對待變革的抵觸力量，促成組織成員對方案的理解、接納與支持，以保證變革目標的實現(xiàn)。

　　4.2.7 搜集反饋信息
　　將上述活動中的各項進展同全體員工反復交流，并將目標前景傳達給員工，進而根據(jù)全體員工的建議，修正績效目標，改進計劃方案。標桿管理強調的是持續(xù)性和可再生性的循環(huán)遞進過程，因此對實施過程進行準確有效的測評是關鍵。在測評的基礎上，對上一輪“對標”結果進行小結，將與本次項目實施相關的全部資料添加到標桿數(shù)據(jù)庫中。值得注意的是，特定的標桿項目的實施會給某些重要的評估指標帶來負面影響，在其后續(xù)行動和持續(xù)改進的過程中，這些負面影響仍然可能發(fā)生各種變化，應當引起足夠的重視。

　　4.2.8 采取激勵手段促進“對標”行為
　　標桿管理的實施必須得到薪酬制度的支持，使集團公司能夠通過獎優(yōu)懲劣來調動組織成員的熱情，通過提高工資、晉升職務、發(fā)放獎金以及期權、期股等手段來強化對標的成果。以考核成果為依據(jù)對組織的每個層級進行激勵，形成持續(xù)的動力，將標桿管理思想內化為企業(yè)文化。

　　5、標桿管理應用于績效管理的特點和存在的問題

　　5.1 特點
　　以標桿管理為主線的績效管理的各個步驟是一個循環(huán)往復的過程。以標桿為目標，在流程進行過程中它是靜態(tài)的，而達到戰(zhàn)略目標后，原定的標桿目標又因為自身的發(fā)展而發(fā)生了變化，因而企業(yè)集團需要對標桿瞄準數(shù)據(jù)庫進行及時更新，可見這是一個不停地追蹤標桿的持續(xù)改進過程。

　　5.2 存在的問題
　　由于標桿管理著重指標量化，因而也會出現(xiàn)一些量化指標導致的缺陷：首先是容易使員工形成單純追求量化指標的思想，被考核者關注的是可清晰理解的量化指標，一些難以量化的工作將被忽略；其次，并不是所有影響企業(yè)績效的因素都可以量化，片面追求量化指標會導致過高的管理成本。

　　6、結語

　　標桿管理是企業(yè)集團公司在進行績效管理的過程中對公司各部門進行評價、提高績效的有效管理手段。標桿管理不僅意味著靈活的、動態(tài)的評價模式，更代表了學習型的、戰(zhàn)略的、系統(tǒng)的整體連貫性的管理模式。標桿管理適用于定量的評價指標，標桿管理應用的困難在于如何增強集團公司內部之間的可比性以及指標的量化。